报告是一种对工作进行总结和复盘的必要手段，帮助我们更好地发现问题和提升自身的工作能力。以下是小编为大家收集的报告范文，希望能给大家提供一些参考和启示。

管理学案例分析报告【】

管理者在公司的决策很大程度上决定了公司的走向，所以每一项决策都要以公司的实际现状出发，要掌握具体的细节又要有全局的观念，这件事上他没有考虑到公司的现状和能力，没有能力生产订单所需却签下了订单，为公司的发展带来了一定的风险。

杨总已经签下订单但是两位副总还是很忐忑不安，说明管理层在这一项决策方面还没能达到共识两位副总还有些许的顾虑，虽然杨总会找另一家可以生产这种零件的公司来做，而且这家公司急需这笔订单，但是两位副总并不知道这种情况，杨总贸然签下订单，两位副总的心里一定会不安，我觉得管理者应该互相沟通，至少要知道这个信息，管理层内部要讨论分析才能做出对公司有利的决定，两位副总也在管理层，杨总独自签下这份订单，可见杨总在这件事上犯了以自我为中心的错误。

作为管理者每向决定都关乎公司的发展，杨总知道这种零件我们做不了但是其他公司能做，在签订点单之前杨总并没有和这家国内公司沟通签订有效的协议，也就是说杨总认为这家公司定会为自己生产这种零件，从管理学角度来看杨总这个决定没有把握全局，对公司又一定的风险，可能别的公司刚刚和这家国内公司签定协议，没有时间和能力再为杨总生产零件，可能在和外商协议的时间上无法完成订单，必然会对公司的利益造成无法挽回的损失，管理者对公司的发展起着领导的作用，无论再怎么有自信，我觉得都需要准备一份planb如果这家国内公司也不能生产这种零件，那该怎么办，所以管理者做的每份决定都要深思熟虑，准备周全，制定第二份甚至可能第三份第四份计划，来确保公司稳定发展，不能因为管理者盲目的自信给公司带来风险，让公司陷入困境。

管理学案例分析报告【】

杨总经理的胜利公司是一家小型电子器件制造公司，几年来公司运营不错，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。但随着公司逐渐走向正规化，企业渐渐壮大、成熟，原先那种以小企业方式管理的弊端也逐渐体现出来了。其中也存在不少有关管理的计划职能方面的问题。首先是关于张平辞职的问题，其实质问题就是组织设计的时候出现了多头指挥的现象。根据案例可分析出该企业理应运用直线职能制的组织模式，然而出现多头领导现象的根源问题就是计划时候的疏忽所致。倘若杨总经理及其手下的人马在计划的时候仔细做好组织设计的工作，正确定位自己企业的组织模式，那么现在也不会出现张平辞职这种状况。

企业案例分析报告范文

根据山东铝业及证券交易所公开发布的数据，运用bba禾银系统和bba分析方法对其进行综合分析，我们认为山东铝业本期财务状况在行业内处于优秀水平，比去年同期大幅升高。

(二)公司分项绩效水平。

(三)财务指标风险预警提示。

运用bba财务指标风险预警体系对公司财务报告有关陈述和财务数据进行定量分析后，根据事先设定的预警区域，我们认为山东铝业当期在清偿能力等方面有财务风险预警提示，具体指标有流动比率（清偿能力）。

(四)财务风险过滤结果提示。

对公司一切公开披露的财务信息进行分析，提炼出上市公司粉饰报表和资产状况恶化的典型病毒特征，并据此建立了整体财务风险过滤模型。利用该模型进行过滤后，我们认为山东铝业当期无整体财务风险特征。

(一)资产负债表主要财务数据如下：

公司的资产规模位于行业内的中等水平，公司本期的资产比去年同期增长。资产的变化中固定资产增长最多，为26,万元。企业将资金的重点向固定资产方向转移。分析者应该随时注意企业的生产规模、产品结构的变化，这种变化不但决定了企业的收益能力和发展潜力，也决定了企业的生产经营形式。

因此，建议分析者对其变化进行动态跟踪与研究。

流动资产中，存货资产的比重最大，占，信用资产的比重次之，占。

流动资产的增长幅度为。在流动资产各项目变化中，货币类资产和短期投资类资产的增长幅度大于流动资产的增长幅度，说明企业应付市场变化的能力将增强。信用类资产的增长幅度明显大于流动资产的增长，说明企业的货款的回收不够理想，企业受第三者的制约增强，企业应该加强货款的回收工作。存货类资产的增长幅度明显大于流动资产的增长，说明企业存货增长占用资金过多，市场风险将增大，企业应加强存货管理和销售工作。总之，企业的支付能力和应付市场的变化能力一般。

2.企业自身负债及所有者权益状况及变化说明：

从负债与所有者权益占总资产比重看，企业的流动负债比率为，长期负债和所有者权益的比率为。说明企业资金结构位于正常的水平。企业负债和所有者权益的变化中，流动负债减少，长期负债减少，股东权益增长。

流动负债的下降幅度为，营业环节的流动负债的变化引起流动负债的下降，主要是应付帐款的降低引起营业环节的流动负债的降低。

本期和上期的长期负债占结构性负债的比率分别为、，该项数据比去年有所降低，说明企业的长期负债结构比例有所降低。盈余公积比重提高，说明企业有强烈的留利增强经营实力的愿望。未分配利润比去年增长了，表明企业当年增加了一定的盈余。未分配利润所占结构性负债的比重比去年也有所提高，说明企业筹资和应付风险的能力比去年有所提高。总体上，企业长期和短期的融资活动比去年有所减弱。企业是以所有者权益资金为主来开展经营性活动，资金成本相对比较低。

3.企业的财务类别状况在行业中的偏离：

流动资产是企业创造利润、实现资金增值的生命力，是企业开展经营活动的支柱。企业当年的流动资产偏离了行业平均水平，说明其流动资产规模位于行业水平之下，应当引起注意。结构性资产是企业开展生产经营活动而进行的基础性投资，决定着企业的发展方向和生产规模。企业当年的结构性资产偏离行业水平，我们应当注意企业的产品结构、更新改造情况和其他投资情况。流动负债比重偏离行业水平，企业的生产经营活动的重要性和风险要高于行业水平。结构性负债（长期负债和所有者权益）比重偏离行业水平，企业的生产经营活动的资金保证程度以及企业的相对独立性和稳定性要低于行业水平。

(二)利润及利润分配表。

主要财务数据和指标如下：

1.利润分析。

(1)利润构成情况。

本期公司实现利润总额57,万元。其中，经营性利润60,万元，占利润总额；投资收益万元，占利润总额；营业外收支业务净额-2,万元，占利润总额。

(2)利润增长情况。

本期公司实现利润总额57,万元，较上年同期增长。其中，营业利润比上年同期增长，增加利润总额44,万元；投资收益比去年同期降低，减少投资收益万元；营业外收支净额比去年同期降低2,，减少营业外收支净额2,万元。

2.收入分析。

企业案例分析报告

佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂(以下简称北方塑料厂)是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。

企业调研过程：

本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。

企业现状一：

北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。

诊断分析：

虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。

解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。

培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。

考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。企业现状二：

由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担(接货、发货)。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。

诊断分析：

工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。

议，提高产品销售额。

企业诊断三：

该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。诊断分析：

企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。解决方案：

基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：

指定明确清晰的制度条例，实现从人管人到制度管人跳变。对该厂企业文化和管理理念进行革新，具体措施办法为有长效的可实时性强的方案如：针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传口号如：选择北方，选择放心!这是针对产品质量和该厂服务的口号。管理层指定相应销售计划，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。

管理学案例分析报告

案例教学作为管理类课程一项很重要的研究方法，最主要功能在于为它的使用者(教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其他感兴趣的读者)提供一个逼真的具体管理情景，能使他们得到锻炼与提高自己独立工作能力的机会，实际中人们往往只注意到它对个人的作用，而忽略了它对集体(小组或全班)的作用，案例能为学习集体提供一个共同的关注焦点，一个取长补短、互相启发的机会，集思广益，迫使学生去思考，达到提高学生综合素质的目的。

把案例考核作为考核的重要组成部分，占总成绩约35%左右。具体又分为二部分：

1、管理学教材中选取3-5个案例安排随堂案例讨论；

2、以4-5人小组集体共同寻找或编制当代著名的管理学案例，进行分析、讨论，在期末集中4个学时的公开展示讨论，要求做ppt，全员参与。

（一）小组赋分。

对小组整体案例实行百分制，评按小组案例呈现整体赋分，评分标准结构：

1、案例选材的经典性（15%）。

2、案例编制完整，能运用所学原理，进行透彻的分析（40%）。

3、现场表现：口头表达、小组成员配合程度。（20%）。

4、ppt制作的图文并茂、漂亮大方。（10%）。

5、随机应变能力，能清楚明了地回答老师、评委和同学的质疑提问。（10%）。

6、时间20分钟。（5%）。

（二）个人等级及分值换算。

对每位同学的评价则采取等级制，按同学的综合表现，及在案例教学中的贡献分为：

a+、a-、b+、b-、c等五个等级，本小组表现最优异者a+，其百分制的分值为本小组案例综合评分，其它等级依此累减，c为60分，最主要考查学生的团队合作精神。

1、评委由每个小组推选1位态度公正、学习优异的学生+任课老师，取平均分。

2、计分员2-3人。

3、学习委员最终算出案例报告会成绩，并负责收集相关文件资料，如ppt、评分结果、案例现场影像资料收集与保存。

管理学案例分析报告【】

就这个问题我们要用管理学知识中的管理职能和管理角色两个角度分析车间和生产技术科在质量上相互推诿的原因。首先，管理的职能分为计划、组织、控制、协调。从计划职能上来看，计划活动是要明确组织目标。目标反映了组织互动的未来终点，指出了我们要到哪里去。杨总和副总及公司董事会主要成员在制定公司生产目标上比较模糊，使车间和生产技术科在产品生产上各抒己见，进而产生分歧。从控制职能上，组织是在复杂多变的环境中生产和发展的，每时每刻都会遇到意想不到的困难。管理者必须至始至终地对组织的各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差之后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。杨总经理作为管理者在公司出现严重问题时，没有及时发现偏差并予以纠正，使产品不合格率上升和老客户的几起投诉，体现了杨总在控制职能上的缺失。

其次，公司对车间和生产技术科的质量评估体系不健全，在出现质量问题时不能找到问题的根源而是互相推诿。

最后，车间的主要负责产品的生产。生产技术科主要负责设计和研发新产品，对产品生产提供技术支持并进行必要的技术指导。当公司产品出现质量问题时，并没有在部门内查找问题出现的根源而是互相推诿，证明两个部门在职责划分上不够明确。进而也反映了杨总经理作为公司的领导者他可能没有做好对员工职责方面的培训。近而也体现了他在管理角色中领导角色的缺失。

以上两个角度阐述了车间和生产技术可就生产质量相互推诿的原因。

管理学案例分析报告【】

要为员工树立一根行为标杆，在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

2、目标激励。

激发员工不断前进的欲望，人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

3、授权激励。

重任在肩的人更有积极性，有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

4、尊重激励。

给人尊严远胜过给人金钱，尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

5、沟通激励。

下属的干劲是“谈”出来的，管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的'上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

6、信任激励。

诱导他人意志行为的良方，领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。

此外还包括，竞争激励，情感激励，荣誉激励等方法。

其次，企业对员工的激励作用？

对员工的激励作用可以提高员工的积极性，配合性，兴趣性和创新能力。同时也能提高员工的工作效率，对企业未来的发展也有一定的积极作用。同时，在相对的方面我们也要注意，不能经常对员工进行鼓励和激励，要注意对每一个员工要公平对待，要让大家感受到这个团队是有凝聚力的，这样才可以提升员工对企业与领导的信任，才能创造一个积极活跃的工作氛围，企业才能稳定发展。

作用：

1、可以使企业吸收人才，留住人才，接纳人才。获得新技术，新的思想，让更多的人进入企业融入企业。

2、可以创造良好的工作环境和竞争环境。

3、员工的激励对企业领导者也具有一定的作用，如果不激励员工，员工会认为在这个企业没有上升的空间，从而因各种理由辞职，跳槽或离开企业。

企业案例分析报告范文

文批准,在对厦新电子有限公司进行部分改组的基础上,由厦新电子有限公司、中国电子租赁有限公司、中国电子国际贸易公司、厦门电子器材公司、厦门电子仪器厂、成都广播电视设备(集团)公司等六个股东共同作为发起人,1997年4月24日,经中国证监会(1997)176号文批准,以向社会公众募股方式设立。1997年5月23日,取得厦门市工商行政管理局核发的企业法人营业执照。注册资本原为人民币18800万元,1999年度实施配股及送转增股后注册资本已变更为35820万元;20xx年度实施每10股送2股方案后注册资本增至42984万元。公司现有总股本42984万股，其中：国家股万股,境内法人股万股,境内上市的人民币流通股17280万股。公司法定代表人:柳学宏。主要经营声像电子产品、通讯电子产品、办公自动化产品及其他机械电子产品的开发与制造等。公司从以家用电子产品的生产型企业成功地转型到以通信终端产品生产为主的企业，目前手机产品占主营业务收入的80%以上，成为国内主要的手机制造商之一。中国。

(二)国内及国际未来经济展望。

(三)行业综观及重要议题。

目前,我国拥有全球手机近1/3产量和约1/5的销售市场,是全球最重要的手机生产销售中心。国产手机市场占有率到20xx年已达60%以上，行业销售冠军也由摩托罗拉,诺基亚这样的国际巨头变成波导、tcl、夏新等本土企业。国产品牌手机终于打破了洋品牌在中国市场长达十年的垄断格局。在不久前结束的^v^中国市场产品质量用户满意度调查^v^中,国产品牌以绝对优势选票超过众多洋品牌。这表明国产品牌手机正逐渐占据市场竞争的制高点,成为国内手机市场的主导力量。

国内手机厂商在努力开拓国内市场的同时,进一步加大开拓国际市场力度,他们纷纷在国外开设办事机构，加大产品出口量。这些努力使得去年1-10月国产品牌手机出口占国内销售比例由上年的2%上升到6%。

但是随着竞争的加剧，国内手机厂商存在的问题也日益凸现，突出表现在产品毛利率日益降低，巨额库存及渠道费用日益成为各大手机厂商盈利的瓶颈。同时技术上的劣势亦难以对抗日趋激烈的国际品牌的竞争。可以说，国产品牌手机的发展已进入一个新时期,即从规模扩张阶段转向提高质量和技术水平阶段.。国产品牌应该利用国内已经形成的从芯片，整机设计到组装制造，从散件到整机的完整移动通信产业链，通过加强国内采购配套,降低成本，减少不确定性风险,加快自身发展;要上国产品牌手机大量出口的台阶，改变目前国产品牌手机出口较少的现状,在国外广阔的市场上寻找发展的机会;同时,国产品牌还应加强核心技术的研制开发,形成具有自主知识产权的技术和产品，增强国际竞争力。

此外，在国内外激烈的竞争下，手机业步入微利时代，不少国内生产厂家纷纷实施产品转型战略，寻找新的利润增长点，能否成功实施转型战略计划，亦成为国内众多手机制造商未来能否持续发展的关键所在。在这方面夏新公司已确立了以3c(通讯、it、家电)融合为核心、相关多元化发展的战略方向，已成功向市场推出笔记本电脑、液晶电视等产品，并计划投巨资进军汽车业，未来机遇和挑战并存。

(一)公司业绩分析。

从20xx年的年报来看，公司全年实现净利亿元，每股收益高达。

增大，公司营业收入的毛利率也从20xx年的提高到34%，每股收益也从20xx年的元增长到20xx年的元。净资产收益率、毛利率、净利润率与20xx年相比，虽然略有下降(主要为市场竞争激烈，产品价格下调幅度较大)，但仍保持在较高的水平。20xx年公司技术开发费的计提从原来占总收入的3%提高到6%，在这种情况下净利润的增长幅度也远远高于收入的增长幅度，说明夏新的成本和费用控制得较理想，表明夏新电子的产业结构调整进展相当顺利，为今后的发展打下了坚实的基础。

夏新手机的市场定位是中高端移动通讯产品，这也可以从20xx年夏新手机的平均销售价格高于国产手机品牌中平均价格，平均毛利率也高达34%。高价格带来的高利润，必将引来国内甚至国外企业的竞争，而且中高端手机市场历来是国外品牌的传统领地，可以预见，市场竞争将越来越激烈，公司的利润将越来越低。

同时应注意到，公司的“应收票据”在20xx年增加了386858万元，达9420xx万元，增幅达70%，高额的“应收票据”是否会变成令人头疼的“应收账款”值得重点关注。

总体看来，公司的各项财务指标均在好转，股东权益和总资产稳步上升，但是，公司的流动资产里面，变现能力最差的存货占总资产额的35%，存货周转率更是高达100天，如果存货不能及时消化，随着时间的推移，存货的实际价值将被大打折扣。巨额库存将对公司未来经营构成极大的压力。

(二)公司的未来表现——swot分析。

s：强项，优势。

(外部)在国内有较高的知名度，20xx年评选为“中国市场产品质量用户满意第一品牌，是国内主要手机生产商之一，同行业排名第六，产品(手机)市场占有率达6%，小灵通产品同行业排名第三。20xx年中国1243家上市公司竞争力排序夏新居第二。

(内部)有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加上具远见卓识的管理层，致力于发展国产手机的“次核心技术”，成功地实现了产业的转型，从家电生产企业一跃成为手机生产行业的矫矫者。

w：弱项，劣势。

(外部)手机业竟争日趋激烈，行业毛利率日趋下降，公司走的是中高端产品路线，而该层次产品受国外知名品牌的冲越来越大，加之缺乏核心技术，新产品开发滞后，紧靠一款夏新a8手机打天下已显得有点力不从心。低端产品的定位不足，使得公司失去了中国广大的农村等低收入群体市场。国际市场方面因品牌的国际知名度不高，海外市场拓展困难。公司已确立的“3c”产品的战略布局，将面临产业整合的困难，在近期内难见成效，未来形势不容乐观。

(内部)公司员工整体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%;公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够全面;从股权结构上看，夏新电子有限公司持有非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏新电子有限公司高额的商标使用费，未能作出合理的解释，易产生诚信危机;公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。公司进军并无任何优势的it业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性，对公司的稳定发展不利。

案例企业的全员参与联网企业的案例分析报告

不少在国内信息化建设领域具有话语权的管理咨询公司都注意到，企业信息化体系的建立往往是由技术部门发展或推动的，但这通常是一段异常痛苦的过程，因为信息化系统在推行过程中会容易引起一些部门依据业务说事，推行不下去，对此，amt咨询进一步提出：信息化项目尤其是erp项目不应是信息部门的项目，在项目的事前、事中、事后都需要业务部门的主动参与，信息部门“自始至终都要让业务部门明白他们才是项目的主体推行人”，只有让应该尽职的部门尽到职责，信息项目才可能会实现分工明确、统筹步署、按计划实现的局面。

如何让业务部门更尽职呢?可以从以下几点引起业务部门的重视：

一、项目自始至终都应灌输这样一个想法：信息项目有其优势性，谁先参与、谁参与得越多，谁就会受益。当然这个谁可能包含一个体系，一个部门，乃至个人。

通过立项与项目实施过程中各部门的积极参与，告之各部门信息项目的成果是为了让各部门的工作更加简便、快捷、规范，在业务部门积极性展露出来时，适时将面临变革流程的情况郑重地提出，以引起业务部门的重视，从而保证在实现管理提升的基础上进行信息化建设。

越是有多个部门参与的信息化越是会提高其部门职能的管理水平，从而更好地摆脱流程再造带来的痛苦和被动接受的情况。实现企业目标、项目目标、业务目标一致，使项目进入佳境。

二、展望项目成果，适度进行危机提示，保证项目方向与范围，依据管理流程优化的原则让项目参与者明白，在erp的推行中谁不参与，谁就会落后，就会被淘汰。

进行全面信息化只是一个理想的状态，现实中很多项目领导者会害怕项目因过多人的参与，而将项目范围无限扩大，影响项目进度而导致失败。

可以通过这样一些原则对项目进行范围的界定：

1.参与性不积极时，可以大力宣传项目目的，以及成果，

2.参与积极，或是进入项目实施阶段时，要进行风险、进度方面的宣传，保证项目方向，

3.让参与者坚定项目目标，了解项目意义，这样整个团队才会更好地坚守项目范围。

三、分工明确，事实上就是要明确信息部门与业务部门在项目中的责任与权力。

积极参与并不意味着效率最大化，只有通过科学的分工，明确各部门的权责，才是项目效果最大化的最大保证。实际中我们常常通过以下方法对项目分工：按部门职责制度进度分工;按人员素质制定范围分工;按问题出现情况制定责任分工等等。在分工过程中，信息技术部门是协助应用部门，而不是项目主导部门。每个业务部门是每种业务的主推部门，对项目目标、进度、质量要负全部责任。同时项目阶段总结验收，也不是单单验收信息部门与供应商，更多的是验收业务部门应用新技术的能力。

四、加强合作意识，提高项目凝聚力。在企业文化的基础上要求合作。

项目实施过程更应当注意培养合作意识，信息部门应当带头，及时帮助相关部门发展系统应用能力，在能力所及范围内进行资源支持。关注项目中各部门的配合程度，适时进行集团交流，或单部门交流，以及项目组成员间的感情交流。

五、专业的合作伙伴，适时地参与项目。在项目出现危机时能够以第三方的身份进行科学建议，减少予盾，达成共识。

当然如果项目进行前选择的供应商本身就是一个专业机构的话，在项目进程中，供应商可发挥其独特的身份作用。当然软件供应商必须站在客观的立场上，有公允的说服力，保证树立项目信心，机动处理系统应用，保证项目进度。否则需要信息部门进行公允评价或是考虑第三方参与项目监理。

项目领导者应当明白，平时主动地查找项目问题，是保证项目正常运行的必要手段。如果认为一切都好，那可能会有两种情况：一是项目确实不错;一是项目管理者的经验不够。

总之，只有全员主动地参与信息化，才能实现真正意义上的信息化。从这一意义上说，项目立项过程比项目应用过程更需要业务部门的参与。

企业税收筹划案例的分析报告

恒生轮胎厂经营各种型号的汽车轮胎，随着轮胎生产厂家的日益增多，轮胎市场的竞争日趋激烈。该厂在提高自身产品品质，开拓新的消费市场的同时，力求尽可能降低成本，以增加产品的竞争力。4月，企业销售1000个汽车轮胎，每个价值2000元，其中包含包装物价值200元，该月销售额为2000×1000=2000000元，汽车轮胎的消费税税率为10%，因此该月应纳消费税税额为200万×10%=20万元。该厂领导专经过分析，认为税收成本过高，因此要求财务人员采取措施，减少企业的应纳税额。

企业税收筹划案例的分析报告【】

某物资企业主要负责为某铸造厂采购生铁并负责运输。策划的筹划方案：将为铸造厂的生铁采购改为代购生铁。由物资公司每月为铸造厂负责联系4000吨的生铁采购业务，向其收取每吨10元的中介手续费用，并将生铁从钢铁厂提出运送到铸造厂，每吨收取运费40元。通过该方案节省了因近亿元销售额产生的税收及附加，对于手续费和运输费只缴纳营业税而不是增值税。

年末，国税稽查分局在对该物资企业的年度纳税情况进行检查时发现，该公司当年生铁销售额较上年同期显著减少；而“其他业务收入”比上年大幅增加，且每月有固定的4万元手续费收入和16万元运输收入。经询问记账人员，并到银行查询该公司资金往来，证实该企业经常收到铸造厂的结算汇款，也有汇给生铁供应商)(某钢厂的货款，但未观察到两者间存在直接的对应关系。因此，检查人员认为该企业代购生铁业务不成立，属涉嫌偷税，要求该物资企业补交了近千万元的增值税。

企业税收筹划案例的分析报告

某化妆品生产企业打算将购进的100万元的化妆品原材料加工成化妆品销售，产品对外销不含税售价为260万元，据测算自行生产需花费的人工费及分摊费用为50万元，应缴的消费税为78万元(260×30%)，企业利润为32万元(260-100-50-78)。若化妆品生产企业外包给另一长期合作的企业加工生产(假设委托加工费与自营加工成本相同)，受托方代扣代缴消费费为：64.28万元[(100+50)/(1-30%)×30%]，企业利润为45.72万元(260-100-50-64.28)，化妆品生产企业节约消费税13.72万元(78-64.28)，利润也相应增加13.72万元。与此同时，由于消费税允许在计算企业所得税前扣除，筹划者在纳税设计时要特别注意，如果委托加工费用低于或等于纳税人自营加工成本时，企业税负就会降低，反之，就会加重。

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某煤炭销售公司年销售煤炭60万吨，销售单价300元/吨，购进单价200元/吨，全部采用公路运输，运费为50元/吨。因运费支出金额较大，该公司又出资成立了一家独立核算的运输公司，两家公司所得税税率一样。运输公司全年运费收入为3100万元，而运输销售公司煤炭收入占到了3000万元，其他运输收入仅100万元，全年油耗和修理费用高达1200万元，占到了整个运输收入的近40。如果将两家公司合并，结果如下：

运输公司应缴纳营业税：3100×3=93(万元)。

两公司合计应缴增值税和营业税663万元。

合并后：公司运销煤炭为混合销售行为，只缴纳增值税，而不缴纳营业税，其他运输收入为兼营业务收入，仍然缴纳营业税，但其应分摊的进项税额应该转出。油耗和修理支出的进项税额可以抵扣。

公司进项税额为：1200÷(117)×17=174.4(万元);。

兼营收入应转出的进项税额为：174.4×100÷3100=5.6(万元);。

兼营业务收入应缴纳营业税：100×3=3(万元)。

合计应缴纳增值税和营业税为：614.2万元。

案例企业的全员参与联网企业的案例分析报告

三星奥克斯，可能是我们的浙江企业一个真正的佼佼者，三星奥克斯以前的业务是生产电表，但它赁着在空调生产上的价格竞争力，短短三年时间成为国内空调行业前三名。也因此，它在企业界被人们称做“鲨鱼”，是颠覆型的一个企业，颠覆了原有的规则，颠覆了原有的竞争格局。

有人认为，把企业捏合到一起，就是让内部要发生交易，这类交易的成本要比外部交易低，价值要比外部交易高，所以企业才能赚到钱。但是这个想法前提是，当企业里有无数次内部交易的时候，如何使内部交易的质量保持在高于外部交易的状态;否则的话，我还不如从外面采购。

为什么企业要设立一分厂、二分厂，生产上游产品，道理何在?奥克斯把这个事情北后的道理早就想通了，所以他们所有的运作都表现为打造内部健全的交易点。奥克斯内部的交易点坚强到什么程度呢?每一个交易点的每一次内部交易，几乎都在赚钱。我们想想看，如果每一次内部交易几乎都在赚钱的话，那最后企业不仅具有非常强的成本竞争能力，更重要是它的利润一定非常可观。

那么奥克斯是如何打造这个内部交易链的?它打造的手法，基本上可分为三层：

奥克斯的内部交易、内部承包，焕发出了无穷无尽的群众智慧。在内部承包这个层面上，所有的工作能够承包给个人的，全部承包掉，这是第一个层面。

第二个层面就是管理费用的承包，就是公司与各个部门，所有的能够把费用承包的，全部承包掉，甚至包括它们的广告部门，费用都承包掉了。部门之间的承包协议，解决了企业成本虚高问题，过去我们可能投入的过多了，或者有很多，事实上是年底突击花掉的，但是现在很多能不花的就不花了，因为不花了以后，有很大一块奖励。但是，明年这个数字肯定就降下来了，事实上只要混沌上两三年的话，很多数字就是已经非常接近实际运转的成本。

第三个层面是在部门与部门之间，打造内部协议。

通过这三个层次，即个人承包、公司与部门之间的承包、部门与部门之间的承包，这就打造出了三星奥克斯坚强的价值链。这就是在三星奥克斯中所诞生出的一种智慧，每一个个体都是奔着私利去的，但是把这个私利与公利、与整个企业的利益，如何链接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就会争取自己的最大的利益化。所以，必须在这个之上有一些部门专门在协调、在管理，我们不仅承包掉以后，争取最大利益，更重要是所表现出竞争力，一定会表现到我们的产品上去，表现到我们的售价里面去，表现给我们对经销商的支持中去，使得企业迅速壮大。拥有内部的正相反馈——蝴蝶效应，这才是整个三星奥克斯内部交易链的厉害之处。

总之，任何一个企业基于大脑联网的追求，来构建一个大脑与大脑之间的通讯协议，这个通讯协议有两个层面：一个是管理实践，另一个是建立一种机制，把这些管理实践识别出来，上升到整个企业思想库存的高度，从而使整个企业的学习和思考的一个工具格外的高效化。

企业税收筹划案例的分析报告

甲企业是增值税一般纳税人，主要从事印刷纸张及辅助材料的批发和零售业务，但是自身并无印刷设备，6月，甲企业将一批纸张赊销给一家印刷厂，价款为100万元，该印刷厂是增值税小规模纳税人，印刷厂将纸张加工成印刷品出售。并且由甲企业向购货方代为开具赊销金额范围内的增值税专用发票（发票上注明货物名称为印刷品），而购货方直接以银行转账的方式将货款支付给甲企业，以抵减印刷厂赊欠的货款。不足或超出的货款，由甲企业直接向印刷厂收取或以货物补足差额。甲企业总共为印刷厂开具增值税专用发票价款为120万元，销项税额为20.4万元。

1、请分析该企业的这一做法可行吗。

2、从税收的角度来看，该企业的做法属于何种性质的`行为。

3、在税收筹划中，应当如何避免该问题的出现。

1、企业这种做法不可行，属于违反税法的行为。根据《增值税法》规定，增值税是以商品（含应税劳务）在流转过程中产生的增值额为计税依据而征收的一种流转税。

2、从税收的角度来看，该企业的做法属于属于虚开发票行为。因为印刷公司是属于小规模纳税人，甲公司无需开具增值税专用发票给他，只需开具普通发票。而且，开始时甲公司只是销售了100万的货物给印刷厂，但是最终开具120万的发票，所以有虚开发票行为。

3、在税收筹划中，可由购货方直接向甲企业购买纸张及辅助材料，然后委托印刷厂印刷制作印刷品。合并甲公司和印刷厂来看，其不仅20.4万的进项税不能抵扣，而且印刷厂在销售印刷品时还要支付3%的小规模增值税。

如印刷厂销售印刷品给c公司价格是140万；应付增值税是4.2万元。（收取货款：144.2万元，要在税局代扣发票才可4.2可抵扣进项，不允许c公司承担）20.4万元的税金需印刷厂承担。若要税务筹划有一方案可行：甲公司与印刷厂签订的是印刷加工合同，甲公司将纸张交给印刷厂，让印刷厂加工成印刷品，如：纸张是120万元，印刷厂销售印刷品给c公司价格是140万，则加工费应定价为：20万，则印刷厂可在当地税务局代开增值税专用发票：20万元，税额0.6万元（可抵扣）。则甲公司支付印刷厂20.6万元（含税）加工费，加工完后，印刷厂可将货物给甲公司，甲公司再将货物销售给c公司140万，销项税23.8万元。(收取货款：163.8元，，23.8可抵扣)。这样可节省20.4万元的增值税，，公司也可有23.8的进项可抵扣。

企业税收筹划案例的分析报告

纳税环节是应税消费品生产、消费过程中应缴纳消费税的环节。消费税的纳税行为发生在生产领域(包括生产、委托加工和进口)，而非流通领域或终极的消费环节。利用纳税环节进行税务筹划时，应尽可能避开或推迟纳税环节的出现。例如，生产销售应税消费品时，可以采取“物物交换”或者改变和选择某种对企业有利的结算方式推迟缴税；委托加工应税消费品时，可以采取与受托方联营的方式，改变受托与委托关系节省此项消费税。关联企业中生产(委托加工、进口)应税消费品的企业，如果以较低的销售价格将应税消费品销售给其独立核算的销售部门，则可以降低销售额，从而减少应纳消费税税额。而独立核算的销售部门，由于处在销售环节，只缴纳增值税，不缴纳消费税，可使集团的整体消费税税负下降，但增值税税负不变。

某烟草集团下属的卷烟厂生产的甲类卷烟，市场售价为每箱1000元(不含增值税)，该厂以每箱800元(不含增值税)的价格销售给其独立核算的销售部门100箱。

卷烟厂转移定价前：

应纳消费税税额=1000×100×50%=50000(元)。

卷烟厂转移定价后：

应纳消费税税额=800×100×50%=40000(元)。

转移定价前后的差异如下：

转移价格使卷烟厂减少10000元税负。

企业税收筹划案例的分析报告

摘要：随着市场经济的发展，各市场主体之间的竞争日趋激烈。

企业如何能获得最大的经济收益，是每一个企业最关心的问题。

首先阐述了企业税收筹划的内涵及特点，其次对企业进行税收筹划的必要性进行了分析，再次指出了我国企业税收筹划存在的不足之处，最后针对不足之处提出了相应的完善措施。

关键词：企业；税收筹划；生产经营；财务决策。

案例企业的全员参与联网企业的案例分析报告

“安全第一，预防为主”是社会各行各业都要严格遵守、放之四海而皆准的“安全准则”，电力行业作为一种高风险行业，更应该不折不扣地坚持和遵循这一准则，从大处来讲，安全关系到社会生活的方方面面，包括政治的稳定、经济的发展、科技的进步和人民生活水平的不断提高等，而所有这些的发展与进步又对电力供应提出了[文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！]更高的要求，所以电力安全也就成了我们供电企业工作的第一要务，同时也是供电企业自身发展的前提和保障。

作为供电公司的一名员工，关注安全，就是对公司负责、对自己负责，以下是我个人对安全的一些认识和理解。

从参加工作的第一天开始，我们就与安全结下了不解之缘，各种安全学习、安规考试、安全检查，日复一日，年复一年，始终没有间断过，同时安全事故也如影随形，一件又一件接踵而至，究其原因，不外呼两个方面：首先是安全学习不深入，安全意识薄弱，许多安全活动只停留在表面上，习惯于挂在嘴上，贴在墙上，没有很好地去监督和落实；其次就是安全方面制度不健全，考核奖惩措施不完善，执行不到位。

许多事故的发生，大都是由于安全意识薄弱、麻痹、大意和习惯性违章造成的，有的同志，在变电运行和线路操作过程中，不严格执行两票规定，忽视了安全措施的重要性，最终导致了安全事故的发生。安全操作规程是先辈们用血的经验和教训换来的，是我们生命的保护伞，只要我们在做每一项工作的时候，都严格按规程进行操作，许多事故是完全可以避免的，也就少了许多失去亲人、失去同事的悲恸与无奈。

我认为，完成好安全生产这一首要任务，要努力做好以下几方面的工作：

一、领导重视是抓好安全生产的重要保障，主要领导作为安全生产第一责任人，肩上担子重，身上责任大；领导重视就是要在有限的资源里，挤出更多的物力和财力投入到安全隐患的排除、不合理网架的改造与完善、员工安全技能的`培训和安全工器具的配置上来。

二、通过教育培训，不断提高广大干部员工的安全意识和安全技能是抓好安全生产的基础。

三、从抓机制、抓制度着手，清理和完善公司安全生产相关制度及规定，抓住安全生产的“结症”所在，然后对症下药，建章立制，使职工日常的安全教育、安全生产和安全管理有章可循，依章办事，真正做到安全教育有人抓、安全生产有人管，制度落实有人监督。

四、加强全安全生产的考核力度，相关部门要认真监督，将安全责任制贯彻落实到每一个岗位，每一位员工，做到有奖有罚，奖罚分明。

安全是我们供电人永恒的主题，我们要始终坚持“一切事故都可以预防”的安全理念，没有安全就没有一切，没有安全就没有广大干部员工的安居乐业和幸福生活，千里之堤，溃于蚁穴，安全要从小事做起、从我们身边的一点一滴做起，让我们携起手来，共同参与，共建安全和谐供电企业。